这两年，安防行业刮起一股并购之风。2006年，法国罗格朗并购国内楼宇对讲行业龙头企业视得安51%的股份，仿若一记重磅在业内激起千层浪，引得媒体关之，同行望之；随后，英格索兰收购博康系统，成为博康系统的最大股东；深圳九鼎、上海诚丰、深圳创冠三个企业被美国CSST收购……一系列的并购案搅起轩然大波，不仅行业重新洗牌，就并购企业来说，不同文化背景下的跨国联姻是否能产生优秀的混血儿也是关注的焦点。 

    安防行业的国内并购近年始盛，与其他企业相比，合资企业来自于两个不同母体，不同母体的文化背景差异注定了合资企业更为独特的企业文化。企业文化，听起来挺虚的一个词，正如所有人在实践中看到的，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高的利润率和市场占有率的问题，但是它却可以解决企业如何长期发展的问题。

    多数企业合资之初都怀有美好的愿望，但合资过程中，理想能否照进现实，成就新的辉煌则是未知数。安防合资企业如何吸取其他领域的企业教训，正确利用企业文化“润物无声”的力量？比如，视得安罗格朗合资两年来，不仅平稳度过磨合期，而且在行业竞争加剧的今天，效率不断提升，销售屡创新高，并率先在国内安防企业推出针对不同市场的三大品牌——视得安、罗格朗、Bticino，融合、和谐、创新的企业文化成为其可持续发展的保证和动力。

    认识企业文化

    目前关于企业文化的概念解释十分复杂，多数人认可的企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映，它包括：

    第一层是物质层。包括一个企业的内外环境、产品等。

    第二层是制度层。主要包括企业组织机构、企业管理制度、企业行为三个方面。

    第三层是精神层，它是一个更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心地位。主要是指企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等，是企业意识形态的总和。

    本文中所指的企业文化即是包括物质、制度、精神层的大企业文化。 

    合资公司企业文化管理中易存在的问题 

    庸讳言，合资企业内部存在着价值观、思维方式等明显的文化差异，导致合资双方在管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突，阻碍合资双方的经营甚至合资失败，常见的问题有：

    缺乏共同的目标和良好的沟通

    合资企业的投资双方缺乏良好的沟通，对合资企业的未来发展有不同的见解。双方要有长期办好企业的共同目标，不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”，这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展。

    企业文化呈现一边倒的局面

    安防行业的兴起在中国不过短短二十年。比如楼宇对讲系统即是九十年代初期从国外流传到国内，随后国内楼宇对讲行业开始起步，与国外安防企业悠久的历史相比，国内企业历史显得单薄的多，但是否合资就完全照搬国外企业成功的企业文化呢？国内企业的情况与国外相比有很大不同，如果完全照搬它们的模式，很可能出现“淮南橘而淮北枳”的情况。

    管理的混乱 

    因为彼此文化背景不同，合资企业在合资初期难免会碰见思想、组织、制度、人事、行为等各类管理问题，比如语言障碍，交际障碍，信息交流问题，各部门间协调障碍、各行其事，计划与实施问题，质量保证与目标问题……

    出现问题不可怕，但可怕的是一直不寻求解决方法。

    如何创建有利的合资公司企业文化

    产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自文化竞争力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。 

    以共同的目标谋双赢

    “共同的目标”是合资双方企业文化融合，乃至企业发展的首要条件。在共同目标下，应从企业的长期发展考虑，精诚合作，从整体利益出发，制定有计划有步骤的战略决策，从而实现“双赢”目标。

    建设有特色的合资企业文化理念

    合资企业的母体通常在合资前都有较长时间的文化积淀。双方应对文化理念进行有效的整合，促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而构建一种新型企业文化。