多元化的魔咒

　　巨大的成功并没有使陶建幸高枕无忧，恰恰相反，一向善于敏锐把握形势的陶建幸却在迅速成长中看到了隐忧。后来发生的事实表明，1994年成为陶建幸和他所领导的春兰的一个转折点。

　　事实上，早在1990年陶建幸便感觉到了前所未有的危机。当时的空调器生产企业数量大幅增加，全国空调总产量达24.10万台，是1986年的2.7倍，陶建幸当时的判断是，随着竞争的激烈，家电企业的利润会越来越薄。

　　陶建幸本人接受媒体采访时曾表示：“家电产品在80年代是日本各大企业的主要经济支柱，90年代出现全面亏损。目前除了中国，世界上很难找到一个单纯的家电企业。因为家电企业销售额很难增长，而且产品单一、风险度高。”

　　基于上述判断，陶建幸给春兰指出的出路是向以多元化经营著称的美国企业GE学习。1994以后，春兰（集团）公司四处出击，开始涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等数十种产业。据该公司网站的公开资料显示，目前春兰（集团）公司下辖42个独立子公司，已经形成电器、自动车、新能源三大支柱产业。

　　然而，过分的贪大求全分散了精力，使春兰丢掉了空调业老大的位子。到了1997年，据相关数据显示，春兰牌空调的产销量为116万台，而格力空调产量为118万台，海尔空调销量为110万台，一家独大变成三足鼎立，直到今日，春兰牌空调已经沦为三线品牌；不仅如此，春兰在多元化的路上也屡屡碰壁，一个突出的例子是，1996年春兰集团携百亿巨资欲上家庭轿车项目，但却因为拿不到“准生证”而草草收场。

　　“从今天来看，陶建幸对于中国家电行业大势的研判是错误的。”北大纵横管理咨询公司合伙人李勇认为，“在春兰走上多元化道路之后的十多年来，格力专注于空调事业并取代了当初春兰的霸主地位，美的也只是在家电领域形成了多个产品类别和系列，并且在自己的核心领域取得了相对优势。”

　　刘步尘同样认为：“春兰的失败并不是多元化本身有问题，而是春兰做的多元化有问题。当它向载重汽车、摩托车等领域发展的时候，未能有效保持空调固有优势，从而失去空调这个输血机器，导致新业务未发展起来，优势业务丧失优势。”

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　　春兰多元化大事记

　　1994年，江苏春兰制冷设备股份有限公司在上海证券交易所上市；推出第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。

　　1996年，开始涉足家电、自动车、电子、海外产业；

　　1997年，兼并南京东风特种汽车制造厂，被业内称为“冬去春来”；

　　1998年，春兰涉足彩电市场，春兰牌彩电上市；

　　2000年，主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目；

　　2008年，因连续3年亏损，公司股票从2008年5月19日起暂停上市